Er du i tvivl om, jeres arbejdsplads er psykisk sund? Det kan være svært at vide, hvis man ikke har noget at måle kulturen med. For hvad er egentlig sundt og hensigtsmæssigt på en arbejdsplads, og hvad er mere problematisk?

Antropolog Anne Knudsen stiller kulturen på en arbejdsplads op imod kulturen i familien. Det er to kulturer, de fleste af os kender, og som er og helst skal være meget forskellige.

Nogle gange sker der imidlertid det på en arbejdsplads, at kulturen ubevidst glider over i en mere familieagtig retning. Det kan give bøvl og konflikter.

Artiklen sætter fire guidelines op, som udspringer af sammenligningen af kulturen på arbejdet og i familien. Du kan bruge disse guidelines til at sætte arbejdspladsens kultur under lup og til at tale med medarbejderne om, hvordan I holder fast i en professionel kultur.

Familie versus arbejde

Familier kan have mange forskellige former, og de kan ændre sig undervejs i barndommen. Ikke desto mindre danner den fundamentet for vores socialisering og vores forståelse af samspil mellem mennesker. Ideelt set bærer familiekulturen nogle særlige kendetegn.

For det første er man født ind i familien og hører derfor automatisk til. Man skal ikke gøre sig fortjent til at være der. For det andet oplever man stærke følelser i familien – både vores egne følelser for de andre, og de andres følelser for os. For det tredje møder man andres forventninger til os, men de er ofte implicitte. Og endelig oplever man i familien, at tilværelsen kan være både urimelig og uretfærdig.

Anderledes er det med arbejdspladser. Her kommer man, fordi man skal gøre noget, og man er kun på arbejdspladsen i kraft af den funktion, man udfylder. Man tøjler i højere grad sine følelser, og omgangstonen skulle gerne være venlig. Til gengæld skal ens rolle og arbejdspladsens forventninger til en helst være eksplicitte. Ligeledes skal man helst opleve, at man bliver rimeligt og retfærdigt behandlet.

Hvis du sætter familie og arbejde op mod hinanden, ser det ud som nedenstående. Der vil selvfølgelig være gråzoner.

Model: Familie versus arbejde

På mange arbejdspladser er der imidlertid en tendens til, at det psykiske arbejdsmiljø trækker i retning af at blive for familieagtigt. Det sker især på mindre arbejdspladser og i afdelinger eller teams, hvor man har arbejdet sammen i mange år.

Kultur: Væren versus gøren

Ideelt set skulle det helst være sådan, at du føler dig tryg i familien, lader op derhjemme og på intet tidspunkt er nervøs for, at du bliver ”fyret”. Det er en stærk værdi i familiekulturen at holde sammen til døden os skiller – også selvom man måske ikke længere er så attraktiv eller nyttig, eller præcis opfylder bestemte funktioner og roller. Du skal ikke gøre dig fortjent til at være der – alene din eksistens berettiger dig til at være en del af familien.

Derimod kommer du grundlæggende på en arbejdsplads, fordi du skal gøre noget. Du har, som leder eller medarbejder, en opgave og nogle funktioner at udfylde, som du får en løn for. Forsvinder opgaven eller funktionen, forsvinder du også. Det er ikke dig som person, man har ansat, men dig som person og med de kompetencer, du måtte have. Du skal ikke på noget tidspunkt være i tvivl om, at du er på arbejdspladsen, fordi du skal gøre noget. Producere noget. Betjene nogen. Udvikle noget. Lede nogen, eller hvad det end måtte være.

Det betyder ikke en utryg arbejdsplads. Det skulle gerne være forudsigeligt, hvorfor man er ansat, eller hvorfor man måske bliver afskediget. På arbejdet skal du føle dig tryg, hvis du er nyttig. Et arbejde skal du gøre dig fortjent til og selvfølgelig både gerne værdsættes og anerkendes for.

Hvis du eller dine medarbejdere grundlæggende oppebærer en kultur, hvor I tænker, at I bare hører til, og ingen vil vove at afskedige jer, er der stor sandsynlighed for, at I laver for lidt.

Emotionelt klima: Kærlighed/had versus venlighed

I familien møder man følelser, som kommer både indefra og udefra – det jeg føler for andre, og det andre føler for mig. Familier kan være forskellige i forhold til, hvordan og hvorvidt der gives udtryk for følelser, men oftest betragtes det som et sundt tegn, hvis følelser får plads – selvfølgelig helst de varme og kærlige, men også vrede og frustrationer.

Du har naturligvis også følelserne med dig, når du går på arbejde, men her er det hensigtsmæssigt, at du tøjler dem. Her bliver det bøvlet, hvis man får stærke kærlige følelser for hinanden. Eller vrede og aggressive følelser. Ikke at begge følelser ikke kan komme i spil på en arbejdsplads, men man skal have det som en fordring til sig selv og til medarbejderne, at man tøjler sine følelser og lader venlighed være den dominerende følelse.

Omgangsformen skulle gerne kunne betegnes som venlig. Det betyder ikke, at man bliver gjort tandløs, men man skal udtrykke meninger i forhold til opgaven og problemstillingen, og ikke de følelser, som det måtte involvere. Man kan godt både være venlig og samtidig markere sine grænser.

Når der er konflikter på en arbejdsplads, er der altid stærke følelser på spil. Det går som regel også, hvis det er kortvarigt, og man hurtigt falder ned igen. Fortsætter det, går det imidlertid galt. Det påvirker både samarbejdet og opgaveløsningen i negativ retning.

Når man arbejder professionelt med konfliktløsning, anerkender man følelserne, der er til stede. Er en medarbejder blevet råbt ad, er det forståeligt, hvis vedkommende føler sig krænket eller er vred over det. Men når det handler om at løse en konflikt, er det vigtigt, at de stærke følelser bliver håndteret, så de højere mentale processer kan komme i gang. Det er hjælpsomt at dampe af, så de involverede kan tænke mere klart og begynde at møde hinanden med nysgerrighed og venlighed som de dominerende følelser.

Funktioner: Implicit versus eksplicit

Det er som regel i familien, man første gang møder forventninger fra andre, i form af roller og ansvar. Ofte er roller og funktioner i familien mere eller mindre implicitte. Man er ikke altid bevidst om sine roller, og nogle gange opdager man først som voksen, at man altid har haft en bestemt rolle i familien – for eksempel som ”den der husker at købe gaver til far eller mor på mærkedage”.

Senere i livet bliver man så den, som altid får ansvaret for at købe gaver til kollegaerne.

Roller i familien kan diskuteres. Måske har man brug for at vende, hvorfor det implicit er ens opgave at tage sig af hele familiens vasketøj.

Omvendt er det på en arbejdsplads hensigtsmæssigt, at der er fokus på at gøre opgaver, rutiner og privilegier så eksplicitte, at alle ved, hvem der gør hvad og hvorfor. Og hvis nogle har privilegier, hvad er så årsagen til det?

Det kan fx være, at det altid er Ulla, der skriver mødereferater i teamet, ”Det er jo så nemt for Ulla”, tænker alle andre. Det er det måske også for Ulla, men det er ikke det samme som, at Ulla skal skrive referat hver gang, med mindre det eksplicit er aftalt. Men over tid er det blevet sådan, og måske bliver det konfliktfyldt den dag, hvor Ulla siger fra.

På de fleste arbejdspladser er der opgaver og privilegier, som flertallet gerne vil have. Det kan være det attraktive hjørnekontor, tid til forskning på en travl hospitalsafdeling eller timer i multimedierummet i stedet for undervisning, hvis man er lærer. Og tildelingen af goderne går ikke altid op. For at undgå konflikter og mistrivsel er det vigtigt, at det er eksplicit for alle, hvordan fordelingen er foregået, og hvorfor.

Det er oftest sværest at trække organisationen mod det eksplicitte, når en eller flere medarbejdere godt selv ved, at de har nogle implicitte privilegier – det er uklart, hvorfor de har fået dem. At nogle selv godt ved, at de har ”tiltusket” sig privilegierne på mere eller mindre uærlig vis.

Fairness: Urimelighed versus rimelighed

I familien oplever man også, at langt fra alt er rimeligt eller retfærdigt. Min lillebror var – i mit perspektiv – min fars øjesten og fik privilegier, som jeg aldrig fik. Min søster skulle aldrig støvsuge bilen. Urimeligheder er en del af livet, og man lærer at leve med det. Fx at storebroren er og bliver den ældste af os, med alt hvad deraf følger. Eller at forældre bliver syge. Man skal gerne lære at rumme og forstå verdens urimeligheder, da man ikke bliver smidt ud af familien eller kan vælge den fra, fordi man ikke finder det rimeligt.

Derimod er det hensigtsmæssigt, at man som medarbejder oplever, at arbejdspladsen er kendetegnet ved rimelighed. Det betyder ikke millimeterdemokrati, men det påvirker den psykiske trivsel, hvis oplevelsen blandt medarbejderne er det modsatte. Hvis fx en kollega med samme anciennitet og kompetencer får mere i løn, end man selv får, er det svært ikke at blive muggen.

Fairness er derfor en potent faktor i det psykiske arbejdsmiljø, du bør være meget opmærksom på, fordi mennesker har en tendens til at trække goder og fordelagtige betingelser til sig. Omvendt er det også vigtigt, at arbejdspladsen ikke falder i den grøft, hvor alt skal være millimeterretfærdigt, og alle er følsomme overfor de mindste forskelle, og tolker, dem som urimeligheder.

Lederens ansvar

Psykologer vurderer vores evne til at tage et helikopterperspektiv som et tegn på en mental modenhed. Det gælder også på en arbejdsplads, hvor samme modenhed gerne skal fremmes. Men når mennesker er i konflikt med hinanden og bliver emotionelle, mister de overblikket og helikopterperspektivet. Når konflikter og dårligt samarbejde florerer, regredierer organisationen til at blive mere umoden og mister perspektiv på, hvad der er rimeligt eller urimeligt. Den negative spiral er vigtig at få brudt. Et sted at begynde er at lytte til, hvis medarbejderne oplever mangel på fairness.

Både ledere og medarbejdere har et ansvar og en forpligtigelse til at understøtte et godt psykisk arbejdsmiljø, men som leder har du et særligt ansvar. For du har magten til at adressere problemstillinger, og her kan ”familie/arbejde modellen” være hjælpsom. Den er nem at gå i dialog med hinanden om og giver mulighed for at få talt om, hvad I hver især forstår ved gøren, venlighed, eksplicit og rimelighed. Det giver mening for de fleste, at det er hensigtsmæssigt for det psykiske arbejdsmiljø at holde sig ovre på ”arbejde-siden”, selvom der uundgåeligt er et træk i retning af ”familie-siden”, og det behøver ikke at lede til et koldt og kedeligt arbejdsmiljø.

Forhåbentlig kan du etablere forståelse af og opbakning til, hvad der skal kendetegne arbejdsmiljøet, og dermed også opnå legitimitet til vedholdende at trække i den retning, fordi det fremmer det gode arbejdsmiljø og minimerer konflikter og lav produktivitet.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Søren Braskov

”Jeg troede, at vi havde et ok samarbejde og en fin trivsel, men pludselig brød helvede løs… ” Det fortalte en kompagnon i en lægepraksis mig forleden. Den historie har vi hørt mange, når vi har skulle forsøge at redde partnerskabet i en praksis, hvor kompagnoner er gået helt galt af hinanden.  Det viser sig gang på gang, at små tvister og uenigheder ikke for alvor bliver afdækket og håndteret løbende. Det indebærer den risiko, at man kommer for langt ud ad en tangent til, at partnerskabet kan reddes.

Vi (min kollega Asger Neumann og jeg) har igennem mere end 20 år haft et særligt fokus på Almen Praksis og her især på, hvordan kompagnonerne håndterer den svære udfordring, det er, at drive virksomhed sammen. Det er igennem årerne ikke blevet lettere i takt med, at der kommer flere ansatte i praksis og kompleksiteten bliver større. Vi har udviklet forskellige HR-værktøjer herunder DUP, som primært har været et værktøj til at afdække, hvorvidt en potentiel ny kompagnon passer ind i fællesskabet. DUP’en har vi arbejdet og videreudviklet på igennem mere end 10 år. Erfaringen viser, at de temaer, den afdækker, er meget vigtige at være enige om eller afklarede med.

Med de erfaringer i baghovedet har vi udviklet DUP’en til også at kunne bruges på et igangværende partnerskab, hvor der et ønske om eller et behov for at afdække, hvordan det går med samarbejdet og trivslen blandt kompagnoner. Vi kalder den ”DUP – Samarbejde & Trivsel ”.

DUP – Samarbejde og Trivsel

DUP – Samarbejde og Trivsel undersøger samarbejdet og trivslen indenfor nedenstående seks områder:

• Konsultationen (lægefaglige opgaver og mødet med patienten)
• Personale (personaleledelse og trivsel)
• Samarbejde (mellem lægerne indbyrdes og organisering)
• Klinik (klinikudstyr, medicinsk teknologi og metode)
• Partnerrelationer (dagligdag og tillid)
• Etik (etiske dilemmaer)

DUP – Samarbejde og Trivsel, besvares online på samme måde som DUP’en. Onlinespørgeskemaet består af 36 spørgsmål indenfor de seks hovedkategorier. Hver partner vurderer på en skala fra 1 til 5, hvor enig man er i hvert enkelt spørgsmål. Desuden vurderer man, hvordan man tror, hver enkelt af de andre partnere svarer på det samme spørgsmål. Efter besvarelsen modtager alle en oversigt med både egne og andres svar. (?) Desuden en guide til, hvordan oversigten skal læses og bruges i forbindelse med det kommende Trivselsdialogmøde, hvor vi arbejder med besvarelserne.

Eksempler på spørgsmål er:

• Patienten kan til enhver tid booke tid hos en kollega for en ”second opion”.
• Vi har et godt samarbejde om de daglige opgaver.
• Vi er alle ajour med instrukser og procedurer, der er vigtige og nødvendige.

Struktureret gennemgang af samarbejdet

Vores erfaring viser, at det er meget hjælpsomt, at partnerne struktureret kommer igennem områder, som de normalt ikke får talt om. Det er også anderledes at svare på et spørgsmål, end det er selv at tage et spørgsmål op. Det kan måske lyde lidt mærkeligt, men jeg tænker at de fleste kender situationer, hvor man kan tænke: ”Hvis jeg bliver spurgt lige nu, så vil jeg sige det.” Men ofte bliver man ikke lige spurgt, og det kan være svært at finde rette tid og sted at bringe problemet på banen.

Det gælder især, når vanskelighederne er stadig er små. Mange vil – i samarbejdets ånd (eller konfliktskyhed) – ikke problematisere noget, som måske går over af sig selv. Men de færreste problemer går over af sig selv. En bedre strategi er, at adressere problemet før det vokser sig stort, og uden nødvendigvis at vide, hvad løsningen er.

Når partnerne er ligestillede i kompagniskabet, bestemmer ingen over de andre. Men det er konstruktivt for partnerskabet at få talt og beskrevet, hvad man er uenig om. Selvom det kan lyde lidt søgt, så kan det være yderst konstruktivt at være enige om være uenige på nogle punkter. På andre punkter – hvis uenigheden trækker dybe spor ned i patientbehandlingen eller vanskeliggøre arbejdsmiljøet for ansatte – kan man ikke lade dem ligge som ”blot uenigheder”. Så er der brug for aftaler, procedurer eller lignende.

Se de blinde pletter

DUP værktøjet er anderledes end andre test på den måde, at alle bliver bedt om også at angive, hvad de tror, at de andre partnere vil svare på spørgsmålene. Igennem arbejdet med den oprindelige DUP har vi set, hvor brugbart det er at afdække, hvilket kendskab partnerne har både til hinanden og til sig selv.

Oversigten sammenligner hver enkelt partners eget svar på et givent spørgsmålet med de andre partneres bud på vedkommendes svar. Tager som eksempel spørgsmålet: ”Vi alle ajour på instrukser og procedurer, der vigtige og nødvendige”. En partner scorer måske sig selv 5 – altså helt i top – , mens en eller flere af de andre scorer vedkommende til 1 eller 2 – altså i bund.

Her bliver dialogen rigtig interessant. Skyldes den forskellige score, at pågældende partner er blind for sine egne mangler? Fornægter vedkommende sin egen inkompetence? Eller er det partnerne, som tager fejl og blot har på fornemmelsen, at vedkommende partner ikke er ordentlig ajour? Kan partnerne komme med eksempler på, at vedkommende for eksempel ikke har ageret korrekt i forhold til aftalte procedurer?

Det modsatte kan naturligvis også ske. At en partner scorer sig selv i bund, mens de øvrige partnere giver vedkommende en høj score på et område. Også her er det interessant at undersøge, hvad der er på spil. Ser vedkommende for eksempel ikke sine egne styrker og kompetencer?

Værktøjet er designet på den måde med Joharis vindue i tankerne (se figur). Alle mennesker har et blindt område. Noget ved sig selv, som man ikke ser, men som nære personer i omgivelserne kan se. De blinde pletter kan blive synlige og bevidste i det øjeblik, andre gør opmærksom på dem.

Det er her partnerskabet (også) har sin værdi, idet de blinde pletter bliver mindre som tiden går og samarbejdet udvikler sig. Det rummer store muligheder for udvikling, da det jo først er i den situation, at man bliver bevidst om en uheldig adfærd, at man vitterligt har mulighed for at ændre den.

Det kan lyde ubehageligt, at få afdækket blinde pletter i et kollegialt forum. Sådan plejer det ikke at opleves, når vi afholder Trivselsmøde med udgangspunkt i DUP – Samarbejde og Trivsel. Oftest er fokus på problemer, som er til stede i det daglige, men først nu bliver adresseret, talt om og løst. Heldigvis er det også ofte sådan, at en kompagnon går fra Trivselsmødet med løftet pande, fordi vedkommende er blevet bevidst om, at hun er for negativ kritisk dømmende overfor sig selv, og at andre ser hende som mere kompetent end hun selv gør.

Tag hånd om trivslen i tide

DUP-besvarelsen er således en anledning til at komme frem med det, der nu måtte være. Her er det hjælpsomt, at alle har svaret ærligt på de spørgsmål, som DUP’en stiller. Og det er hjælpsomt at den konstruktive dialog styres af en professionel facilitator.

Det er vores erfaring, at alt for mange partnerskaber lider under, at vanskeligheder og konflikter ikke bliver håndteret i tide. Selvom der er igennem årene har udviklet sig en større forståelse og opmærksomhed på det psykiske arbejdsmiljø for lægerne/kompagnoner selv, så er det fortsat et underprioriteret område. Det er afgørende vigtigt at uenigheder tages i opløbet. Konflikter eskalerer meget nemt, og ender med at handle om den enkelte som person.

Mere konstruktivt er det at holde problemerne på konflikttrappens nederste trin, hvor man anerkender, at være uenige. Her kan man bedre arbejde med partnernes forskellige tilgange til, hvordan samarbejdet skal fungere og hvordan opgaverne skal fordeles.

Det er også vores erfaring, at konflikthåndtering (mediation, konfliktmægling m.m.) i højere anerkendes som en faglig kompetence, som nogle har trænet igennem mange år, og derfor professionelt kan bistå med. Og at det kan være gavnligt at søge hjælp udefra, når følsomme og vigtige personlige og arbejdsmæssige forhold skal bringes på banen.

Det er vi i HumanAct – ud fra et forretningsmæssigt perspektiv – selvfølgelig tilfredse med. Men endnu mere tilfredse er vi med, at kompetencen fremmer et godt psykisk arbejdsmiljø for de praktiserende læger. Og fra forskningen ved vi, at der er en sammenhæng mellem godt psykisk arbejdsmiljø og plus på bundlinjen. Der er derfor mange gode grunde til at sætte samarbejde og trivsel på dagsorden – også når det handler om lægerne selv.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi hjælper læger i almen praksis med at udvikle deres forretning og trivsel.

Af Asger Neumann

For nyligt coachede jeg en leder, der var usikker på en forestående samtale med en medarbejder. Medarbejderen udviste gradvist flere symptomer på stress, og lederen var bekymret for, at vedkommende snart ville ramme stressmuren. Udfordringen var, at lederen allerede havde talt med medarbejderen én gang, men var blevet afvist. Medarbejderen mente, at der bare var lidt pres på denne uge, både hjemme og på jobbet.

Det kræver mod at spørge ind til en stressramt medarbejder. Man kan være usikker på om man overskride den andens privatsfære eller direkte intimidere. Og når man så oplever, at den anden glider af, kan det være svært at komme igen. Men det må man gøre, også selv om det kræver mange gange.

Som leder har du et stort ansvar for trivslen både hos den enkelte medarbejder og i afdelingen som et hele. Stress hos en enkelt påvirker hele afdelingen. Derfor er du nødt til at tale med den stressramte medarbejder for at få vendt en uheldig udvikling.

Forstå medarbejderens situation

Den stressramt kan have svært ved at se realiteten i øjnene. Erkendelsen af at være på vej ind i stressen kan være svært skræmmende, og de mulige konsekvenser, som for eksempel ændret arbejdsliv, reduceret indkomst og sygemelding, kan være hårde at tage ind. Håbet om at det er en kort og forbigående tilstand kan være det sidste halmstå, man holder fast i.

For de fleste er stress også forbundet med skam – over ikke at kunne holde til presset og over at føle sig svag. Mange føler, at de svigter arbejdspladsen, kollegerne og familien. Samtidig oplever mange en følelse af nederlag. Jeg har ofte set grundlæggende robuste mennesker udtrykke, at de er skuffede over sig selv, da de jo regnede med at stress ikke ville overgå dem.

Derfor er et af formålene med samtalen at give medarbejderen accept, støtte og opbakning i en presset situation. Det kan du gøre ved at prøve at forstå medarbejderens situation. Vis interesse, og gør det med varme, åbenhed og respekt. Giv dig god tid til at lytte, og undersøg og spørg, når du ikke forstår. Anerkend medarbejderens oplevelse og synspunkt.

Sørg for, at der sker noget

En lige så vigtig del af samtalen er imidlertid, at medarbejderen får en erkendelse af situationen og af, at der skal gøres noget. Det er den svære del. Du må have mod til at tale direkte. Sig for eksempel:  ”Jeg har lagt mærke til at du her på det seneste….”. Gør venligt, men tydeligt, opmærksom på, hvilke stresssignaler og symptomer du ser.

Gør det klart, at formålet med samtalen ikke er at kritisere, men at sikre at medarbejderen kan komme tilbage til god trivsel og på langt sigt kan udfylde sin funktion. Men også at afdelingen fungerer. Derfor kan det også være vigtigt at tale om, hvad der skal siges til kollegerne.

Rådgiv om nødvendigheden af at bruge den relevante hjælp og støtte. Fortæl om din viden om stress eller hvor relevant viden kan findes. Tilbyd hjælp fra HR afdelingen, hvis du har den mulighed. Eller rådgiv medarbejderen om at opsøge læge eller psykolog.

Om nødvendigt, må du som leder insistere på, at der ændres noget. Du kan for eksempel tage praktisk ansvar for medarbejderes opgaver og aftaler på kort sigt ved at hjælpe med prioritering, overblik og aflastning. At tage bestemmelse over medarbejderen kan være en sårbar ting at gøre, men kan være nødvendigt.

Sørg for, inden samtalen, at have gjort dig tanker om, hvad du minimum vil opnå. Det kan nogle gange være en aftale om at mødes igen om en uge, hvor medarbejderen har tænkt over noget – eventuelt de planer, som du har formuleret ved mødet.

Pas på jer begge to

Samtalen kan let blive emotionel og du kan møde mange forskellige følelser som for eksempel rastløshed, nervøsitet, et tomt udtryk, vagtsomhed, ked-af-det-hed, vrede, irritation, mangel på initiativ eller det stik modsatte. Læg derfor mødet et uforstyrret sted, så reaktionerne ikke bliver udstillet for hele afdelingen.

Som leder skal du kunne acceptere reaktionerne, så længe de ikke bliver til trusler. Samtidig skal du holde fast i det, du har observeret i dagligdagen og i din agenda for mødet. Det kan være vanskeligt, og derfor er det godt at kende sig selv og sin måde at håndtere stærke følelsesudtryk på – og måske arbejde med at kunne ”være i” stærke følelser.

Efter samtalen kan det være en god ide at have en samtale med en god kollega blot for at tale forløbet igennem. En egentlig debriefing er også en mulighed, hvis det har været svært. For selvom de fleste organisationer tager stress alvorligt og har en stresspolitik, er det stadig en situation, der påvirker alle involverede følelsesmæssigt.

Af Sus Desirée

Når du ikke altid dine opgaver til tiden? Mangler du tid til forberedelse? Ender du ofte med at arbejde om aftenen, når du egentlig skulle holde fri? Kritiserer du dig selv for at mangle overblik, og afholder du dig måske endda fra at bede chefen om hjælp af frygt for at virke inkompetent?

Hvis du kan svare ja til bare ét af ovenstående punkter, ligner du mange af de ledere og specialister, jeg møder i mit arbejde. Mange har travlt og vælger derfor at droppe planlægningen i forsøget på at nå så mange opgaver som muligt. Men det er en dårlig ide. Din hjerne bliver stresset, og du mister overblik. Du ender med at løse de opgaver, der ligger lige for, fremfor dem, der er vigtigst.

I stedet for skal du sætte tid af til at:

• skabe overblik
• planlægge
• prioritere din tid.

Umiddelbart kan netop dét føles stressende, men det er en god investering. Det giver hjernen ro og overblik, og så fungerer den bedre.

Her får du to værktøjer til at planlægge og strukturere din tid og dine opgaver, som jeg ofte bruger sammen med ledere og specialister, der har travlt. De er ret banale, men de virker.

1. Skab overblik med en lagkagemodel

Det første værktøj går ud på at skabe et overblik over, hvordan du bruger din tid. Tegn en stor cirkel på et stykke A4 papir. Fordel så dine opgaver som lagkagebidder. Sæt derefter procent på hver af dine opgaver – hvor meget fylder de. Tæl til sidst sammen, hvor mange procent det bliver til i alt. Ofte viser det sig, at opgaverne fylder 125 – 160%.

I det daglige er vi tilbøjelige til at undervurdere mængden af opgaver og den tid, de tager. Ofte glemmer vi også at afsætte tid til opgaver som for eksempel transport, at besvare e-mails eller forberede møder. Vi får et mere realistisk billede, når vi sætter os og laver en systematisk vurdering. Og ofte viser det sig, at der er for mange opgaver til den tid, vi har til rådighed.

Næste skridt er at lave en mere realistisk version af lagkagen. Der er især tre måder, du kan skabe bedre overensstemmelse mellem tid og opgaver.

• Optimer din tid. Det kan du for eksempel gøre ved at løse nogle opgaver mindre grundigt. Ikke alle opgaver behøver at blive løst 100% – ofte er 60% eller 80 % tilstrækkeligt.
• Uddeleger til dine medarbejdere eller samarbejdspartnere. Lav en liste over, hvilke opgaver du kan uddelegere til hvem. Og så er det vigtigt at have tillid og lade den anden gøre arbejdet som aftalt. Ellers risikerer du at bruge den vundne tid på at kontrollere andres arbejde.
• Prioriter dine opgaver. Har du en leder over dig, kan du søge hjælp til at prioritere. Er du selv den øverste, henter du hjælp ved at genbesøge strategien. Brug den til at vurdere, hvilke opgaver du skal opprioritere, og hvilke du kan nedprioritere, forlænge deadline på eller uddelegere. Igen er det nyttigt at lave en liste, så du har overblik.

2. Lav en realistisk ugeplan

Næste værktøj går ud på at lave en realistisk ugeplan. Lave et skema over din uge og fordel opgaverne fra lagkagen som blokke i skemaet.  Husk at lægge en blok ind til frokost hver dag. Alle hjerner har brug for pause og brændstof fra maden, og det er særlig vigtigt i en travl hverdag. Sørg også for at sætte tid af til planlægning og organisering en gang om ugen, så du løbende kan lave nødvendige tilpasninger, og hele tiden være på forkant.

Mange ledere oplever, at de bliver afbrudt af akutte opgaver og spørgsmål mange gange i løbet af en dag. De faste opgaver bliver derfor spredt over hele dagen. Ved at lægge blokke ind, hvor du ikke må forstyrres, sikrer du dig selv effektiv arbejdstid til de faste opgaver.

Til gengæld skal du sørge for kun at booke 60% af din tid. De resterende 40% er buffertid til de uforudsete opgaver. Dem er der mange af for en leder, så du kommer ikke til at kede dig. Til gengæld giver du hjernen bedre arbejdsbetingelser, fordi den ikke stresses af uløste opgaver eller manglende tid.

Det er særlig vigtigt, at du blokerer nogle tidspunkter, hvis andre kan gå ind og booke dig til møder eller lignende. Det behøver ikke at betyde at du bliver ufleksibel. Du kan altid flytte rundt på blokkene, hvis det passer bedre på en anden måde.

Disciplin, vedholdenhed og måske en sparringspartner

Det lyder umiddelbart let nok. Lav en realistisk vurdering af dine opgaver og planlæg, hvornår du vil gennemføre dem. Desværre er virkeligheden ikke altid helt så enkel. Hverdagen kommer i vejen med uforudsete opgaver og hændelser.

Det kræver derfor disciplin og vedholdenhed, hvis du vil holde fast i din planlægning. Måske er du i stand til at gør det selv. Men ofte bliver resultatet langt bedre, hvis du laver en fast aftale med en sparringspartner, som hjælper dig med til at overholde dine aftaler med dig selv.

I HumanAct arbejder vi med lederudvikling på alle niveauer i både små og store organisationer. Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe dig med at udvikle dig som leder.

Af Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Artiklen er også offentliggjort i Offentlig Ledelse den 13. Februar 2017.

”Jeg har tre dygtige medarbejdere, der arbejder sammen på et stort projekt. De er blevet rygende uvenner. På skift står de på mit kontor, frustrerede og opgivende. De har meldt ud, at de aldrig mere vil arbejde sammen, når projektet er overstået, men det er de nødt til, hvis afdelingen skal gøre sit arbejde. Hvad skal jeg gøre – forsøge at mediere, fyre en af dem eller hvad? Kan du hjælpe mig?”

Sådan kunne det typisk lyde fra en leder, som kommer til mig for coaching. Bøvl, der havner på lederens bord, fordi medarbejdernes samarbejde går i kludder. Mit svar vil være, at jeg godt kan hjælpe, og at løsningen i første omgang er ikke hverken at fyre eller mediere, men derimod at undersøge, hvad konflikten egentlig skyldes.

Konflikt på systemniveau

”I starten gik det rigtig godt. Så fandt jeg ud af, at projektet krævede, at én medarbejder havde det primære faglige ansvar, og bad den ene tage sig af det. Siden da er det gået galt. Måske har vi ikke fået klare aftaler om, hvad den nye rollefordeling i gruppen indebærer.”

Sådan fortæller lederen, efter vi sammen har undersøgt forløbet op til konflikten. Det går op for hende, at konflikten er opstået i forbindelse med en ændret rollefordeling i gruppen – og ikke mindst, at denne rollefordeling ikke er blevet meldt tydeligt ud i gruppen.

Det er en konflikt på systemniveau. Den skyldes, at noget i rammerne ikke fungerer. Det kan for eksempel være uklarhed om opgaven, roller, mål eller arbejdsfordeling, eller det kan være noget så banalt som et it-system, der ikke virker ordentligt. Medarbejderne bliver irriterede, og det kan let gå ud over kollegerne. På den måde bliver relationen påvirket, selvom den ikke er årsag til problemet.

Konflikter på systemniveau er forholdsvis lette at arbejde med. Det handler om at skaffe optimale betingelser for at løse opgaven og få skabt klarhed om roller, arbejdsfordeling og lignende. Her spiller lederen en stor rolle. En snak med medarbejderne, hvor man får lavet klare aftaler, kan nogle gange være nok til, at skuldrene falder ned på plads, og samarbejdet lykkes.

Relationelle konflikter

”Det hjælper ikke. Jeg har talt med dem, vi har fordelt roller og arbejdsopgaver, alle er enige om, hvordan samarbejdet skal foregå, og alligevel fungerer det ikke. På skift beklager de sig over hinanden. Jeg kan ikke se, at nogen af dem gør noget forkert, eller at én har mere ret end de andre. Det er bare som om, de gør tingene helt forskelligt.”

Sådan kunne det også lyde, og så er der sandsynligvis tale om en konflikt mellem medarbejderne. Den er sværere for lederen at gå ind i, da hun ofte vil få tildelt rollen som dommer over, hvem der har ret. Og med god grund, da hun jo netop i sidste ende skal beslutte, hvad der skal ske, hvis konflikten ikke bliver løst. Derfor er det altid en god ide at få en person udefra til at håndtere konflikter på dette niveau. Ved at tilbyde konsulentbistand i en eller anden form kan medarbejderne få chancen for selv at løse problemerne.

Jeg ville ofte vælge at lave en workshop med fokus på medarbejdernes forskellige måder at arbejde på. En personlighedstest kan vise deres personlige præferencer. En er måske tilbøjelig til at få nye ideer hele tiden, mens en anden måske har brug for at få tingene gjort færdige, før man går videre med noget nyt. De to typer kan slå sig rigtig meget på hinanden i et samarbejde.

En forståelse for hinandens præferencer kan ofte være nok til at få samarbejdet til at glide lettere, men det kan også være nødvendigt at lave mediation mellem parterne. Her kan man hjælpe medarbejderne til at træffe aftaler om, hvordan de griber tingene an på en måde, der tilgodeser dem begge.

Individuelle konflikter

”Jeg tror ikke det er problemet. Vi har nogenlunde styr på vores systemer, og de fungerer for de fleste medarbejdere. Samarbejdet fungerer også fint bortset fra, når Ulla skal være med, så opstår der altid problemer. Hun beklager sig over systemerne, og hun lægger sig ud med sine kollegaer.”

Det er den sidste mulighed – at konflikten skyldes en enkelt medarbejder. Vedkommende synes måske selv, at det er systemerne eller kollegaerne, der er problemet, men set udefra er det tydeligt, at denne ene medarbejder er indblandet i alle konflikter. Det er den sværeste form for konflikt at arbejde med, for den kræver, at lederen konfronterer medarbejderen individuelt.

Mange ledere vil forsøge at løse problemet på et kollektivt niveau ved for eksempel ved at opfordre alle til at overholde aftaler. Men det medfører bare, at velfungerende medarbejdere føler sig uretfærdigt ramt, mens den problematiske medarbejder måske ikke rigtig hører det. Det er med til at optrappe konflikten.

I stedet er lederen nødt til at konfrontere den problematiske medarbejder direkte. Hun kan tage en samtale, hvor hun beskriver den uønskede adfærd, og hvad hun ønsker den ændret. Medarbejderen kan eventuelt tilbydes psykologsamtaler som en hjælp til at ændre adfærd, men lederen har altid ansvaret for at følge op på, at det sker.

Lederens rolle

Lederen har altid en stor rolle i at håndtere konflikter på arbejdspladsen, i første omgang ved at afdække, hvor konflikten stammer fra. Nogle gange vil det være tydeligt fra starten, andre gange kræver det flere samtaler med de involverede parter. Der kan også være konflikter på flere af niveauerne, som er tydelige fra starten, mens andre dukker op, når man har løst de første problemer.

I selve løsning af konflikten afhænger lederens rolle af, hvilken type der er tale om. Ved systemkonflikter kan hun sikre optimale arbejdsvilkår og klare aftaler om rammerne for arbejdet. I de individuelle konflikter må hun konfrontere den problematiske medarbejder. I de relationelle konflikter vil det ofte være nødvendigt med hjælp fra en neutral person, så parterne reelt har mulighed for at løse konflikten selv. I alle tilfælde har lederen ansvaret for at følge op på, om konflikten bliver løst.

Konflikter, der ikke håndteres, har det med at sluge energi, og de løser sjældent sig selv. Når de derimod håndteres på det rette niveau fra starten, løses de ofte hurtigere og mere effektivt, og medarbejderne dermed kan fokusere på deres arbejdsopgaver. I bedste fald lærer de involverede parter også noget, de kan bruge til at forebygge og løse konflikter i fremtiden.

Mere: Konfliktløsning

Af Pernille Frisch, Erhvervspsykolog, HumanAct.
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct.

Flere borgere, sager eller klienter gennem systemet på den samme tid og bedre resultater. Mange arbejdspladser mærker et stigende arbejdspres uden at få tilført flere ressourcer.

Medarbejderne kommer let til at føle sig som ofre for nedskæringer og travlhed. Der snakkes i krogene, antallet af sygedage stiger, utilfredshed og konflikter spidser til, og der breder sig en oplevelse af håbløshed, der sluger energi og gør medarbejderne mindre effektive.

Som leder kan du sjældent trylle flere ressourcer frem. Men du spiller en afgørende rolle i at sikre, at opgaver og samarbejde glider – også i travlhed.

Her kommer en tjekliste med syv områder, hvor du med fordel kan sætte ind.

1. Afstem forventninger

Dine medarbejdere har forventninger til, hvordan du skal informere, anerkende, give feedback og i øvrigt håndtere rollen som leder. Omvendt har du forventninger til, hvordan dine medarbejdere skal løse deres opgaver, samarbejde og udleve arbejdspladsens værdier. Hvis I ikke kender hinandens forventninger, risikerer I at gå skævt af hinanden.

Sørg for at afstemme forventninger. Det kan du fx gøre ved, at medarbejdergruppen og du formulerer jeres forventninger til hinanden og derefter deler og drøfter. Meld klart ud, hvis du har særlige forventninger til, hvordan bestemte opgaver skal løses.

2. Løs dine konflikter

På mange arbejdspladser ligger der små eller store konflikter og ulmer mellem medarbejdere eller mellem medarbejdere og leder. Det kan for eksempel være uenigheder, misforståelser eller måske skuffelse over at være blevet forbigået til en opgave. Det sluger energi, og det har man ikke råd til i en travl hverdag.

Få konflikterne på bordet, og snak om dem. Målet er ikke nødvendigvis at nå til enighed, men at få forståelse for hinandens perspektiver og genoprette et godt samarbejdsklima.

3. Lav en skarp prioritering

Når man er presset, mister man let overblikket. Den opgave, der lander først, bliver lavet først, fordi den ligger øverst i bunken, eller det lød som om, den hastede.

Lav en prioritering, så I klarer det vigtigste først. Din opgave er at udstikke kriterier, så dine medarbejdere selv kan prioritere og ikke behøver spørge dig hver gang. Det kan fx være, der skal fokus på en bestemt type af opgaver eller opfyldelse af bestemte lovkrav.

4. Sænk perfektionismen

Nogle kan være i tvivl om, hvad der skal til for, at en opgave er løst godt nok. Unge medarbejdere kan for eksempel være tilbøjelige til at skrive meget udførlige journalnotater, der næsten ligner en skoleopgave.

Det er nærliggende at melde ud, at 80 pct. er godt nok, men det hjælper ikke den medarbejder, som ikke kender niveauet i forvejen. Giv retningslinjer eller skabeloner for opgaverne. Kig eventuelt på den enkelte medarbejders opgaveløsning og giv konkret feedback.

5. Rust medarbejderne til forandringer

Forestående forandringer kan få medarbejderne til at bekymre sig både for selve forandringen og for, om de kan klare det nye. Uro og bekymringer binder energi og fjerner fokus fra opgaven.

Lav en tidslinje, hvor I sammen plotter både tidligere og kommende forandringer ind. Det kan tydeliggøre, at I allerede har klaret mange nye ting, og styrke troen på, at I også magter det, der kommer. Samtidig kan I lave aftaler om, hvordan I håndterer kommende forandringer i fællesskab.

6. Opfind nye metoder

Når vi arbejder, etablerer vi vaner, og når noget er blevet en vane, holder vi op med at stille spørgsmålstegn ved, om det stadig er effektivt. Det er bare noget vi gør. Så begynder vi at gøre noget nyt, som også bliver til en vane. Efterhånden hober der sig metoder op.

Det er svært at udfordre sine egne vaner. Det kræver kreative metoder eller benspænd. Prøv i fællesskab at arbejde med, hvad I kan skære fra i jeres borgersamtaler, forældresamtaler osv. så de bliver 25 pct. kortere. Eller prøv at opstille nogle skøre ”Hvad nu hvis…” scenarier, fx ”Hvad nu hvis vi kun måtte holde stående møder.”

7. Fokuser på det, I har indflydelse på

Ofte kan medarbejderne komme til at fokusere på vilkår og omstændigheder, som er urimelige, men som I ikke kan gøre noget ved fx mangel på ressourcer, utilfredshed med politiske beslutninger, eller at borgerne er blevet sværere at arbejde med. Det er spildt energi, som smitter, fordi man bliver endnu mere presset og utilfreds.

I ændrer på det ved at flytte fokus over på de ting, I selv er herre over eller har indflydelse på, så I bruger energien til at skabe resultater. Det styrker både arbejdsmoral og trivsel hos dig selv og dine medarbejdere.

Det er ikke ensbetydende med, at du eller dine medarbejdere skal ignorere urimelige vilkår og omstændigheder. I må alle gøre jeres indflydelse gældende der, hvor I har mulighed for det, og have nogle grænser for, hvor meget I kan og vil presse jer selv og hinanden.

Du kan læse mere om, hvordan du kan udvikle dig som leder her.

Artiklen er også offentliggjort på Lederweb den 12. April 2017.