Af Asger Neumann

For nyligt coachede jeg en leder, der var usikker på en forestående samtale med en medarbejder. Medarbejderen udviste gradvist flere symptomer på stress, og lederen var bekymret for, at vedkommende snart ville ramme stressmuren. Udfordringen var, at lederen allerede havde talt med medarbejderen én gang, men var blevet afvist. Medarbejderen mente, at der bare var lidt pres på denne uge, både hjemme og på jobbet.

Det kræver mod at spørge ind til en stressramt medarbejder. Man kan være usikker på om man overskride den andens privatsfære eller direkte intimidere. Og når man så oplever, at den anden glider af, kan det være svært at komme igen. Men det må man gøre, også selv om det kræver mange gange.

Som leder har du et stort ansvar for trivslen både hos den enkelte medarbejder og i afdelingen som et hele. Stress hos en enkelt påvirker hele afdelingen. Derfor er du nødt til at tale med den stressramte medarbejder for at få vendt en uheldig udvikling.

Forstå medarbejderens situation

Den stressramt kan have svært ved at se realiteten i øjnene. Erkendelsen af at være på vej ind i stressen kan være svært skræmmende, og de mulige konsekvenser, som for eksempel ændret arbejdsliv, reduceret indkomst og sygemelding, kan være hårde at tage ind. Håbet om at det er en kort og forbigående tilstand kan være det sidste halmstå, man holder fast i.

For de fleste er stress også forbundet med skam – over ikke at kunne holde til presset og over at føle sig svag. Mange føler, at de svigter arbejdspladsen, kollegerne og familien. Samtidig oplever mange en følelse af nederlag. Jeg har ofte set grundlæggende robuste mennesker udtrykke, at de er skuffede over sig selv, da de jo regnede med at stress ikke ville overgå dem.

Derfor er et af formålene med samtalen at give medarbejderen accept, støtte og opbakning i en presset situation. Det kan du gøre ved at prøve at forstå medarbejderens situation. Vis interesse, og gør det med varme, åbenhed og respekt. Giv dig god tid til at lytte, og undersøg og spørg, når du ikke forstår. Anerkend medarbejderens oplevelse og synspunkt.

Sørg for, at der sker noget

En lige så vigtig del af samtalen er imidlertid, at medarbejderen får en erkendelse af situationen og af, at der skal gøres noget. Det er den svære del. Du må have mod til at tale direkte. Sig for eksempel:  ”Jeg har lagt mærke til at du her på det seneste….”. Gør venligt, men tydeligt, opmærksom på, hvilke stresssignaler og symptomer du ser.

Gør det klart, at formålet med samtalen ikke er at kritisere, men at sikre at medarbejderen kan komme tilbage til god trivsel og på langt sigt kan udfylde sin funktion. Men også at afdelingen fungerer. Derfor kan det også være vigtigt at tale om, hvad der skal siges til kollegerne.

Rådgiv om nødvendigheden af at bruge den relevante hjælp og støtte. Fortæl om din viden om stress eller hvor relevant viden kan findes. Tilbyd hjælp fra HR afdelingen, hvis du har den mulighed. Eller rådgiv medarbejderen om at opsøge læge eller psykolog.

Om nødvendigt, må du som leder insistere på, at der ændres noget. Du kan for eksempel tage praktisk ansvar for medarbejderes opgaver og aftaler på kort sigt ved at hjælpe med prioritering, overblik og aflastning. At tage bestemmelse over medarbejderen kan være en sårbar ting at gøre, men kan være nødvendigt.

Sørg for, inden samtalen, at have gjort dig tanker om, hvad du minimum vil opnå. Det kan nogle gange være en aftale om at mødes igen om en uge, hvor medarbejderen har tænkt over noget – eventuelt de planer, som du har formuleret ved mødet.

Pas på jer begge to

Samtalen kan let blive emotionel og du kan møde mange forskellige følelser som for eksempel rastløshed, nervøsitet, et tomt udtryk, vagtsomhed, ked-af-det-hed, vrede, irritation, mangel på initiativ eller det stik modsatte. Læg derfor mødet et uforstyrret sted, så reaktionerne ikke bliver udstillet for hele afdelingen.

Som leder skal du kunne acceptere reaktionerne, så længe de ikke bliver til trusler. Samtidig skal du holde fast i det, du har observeret i dagligdagen og i din agenda for mødet. Det kan være vanskeligt, og derfor er det godt at kende sig selv og sin måde at håndtere stærke følelsesudtryk på – og måske arbejde med at kunne ”være i” stærke følelser.

Efter samtalen kan det være en god ide at have en samtale med en god kollega blot for at tale forløbet igennem. En egentlig debriefing er også en mulighed, hvis det har været svært. For selvom de fleste organisationer tager stress alvorligt og har en stresspolitik, er det stadig en situation, der påvirker alle involverede følelsesmæssigt.

Af Sus Desirée

Når du ikke altid dine opgaver til tiden? Mangler du tid til forberedelse? Ender du ofte med at arbejde om aftenen, når du egentlig skulle holde fri? Kritiserer du dig selv for at mangle overblik, og afholder du dig måske endda fra at bede chefen om hjælp af frygt for at virke inkompetent?

Hvis du kan svare ja til bare ét af ovenstående punkter, ligner du mange af de ledere og specialister, jeg møder i mit arbejde. Mange har travlt og vælger derfor at droppe planlægningen i forsøget på at nå så mange opgaver som muligt. Men det er en dårlig ide. Din hjerne bliver stresset, og du mister overblik. Du ender med at løse de opgaver, der ligger lige for, fremfor dem, der er vigtigst.

I stedet for skal du sætte tid af til at:

• skabe overblik
• planlægge
• prioritere din tid.

Umiddelbart kan netop dét føles stressende, men det er en god investering. Det giver hjernen ro og overblik, og så fungerer den bedre.

Her får du to værktøjer til at planlægge og strukturere din tid og dine opgaver, som jeg ofte bruger sammen med ledere og specialister, der har travlt. De er ret banale, men de virker.

1. Skab overblik med en lagkagemodel

Det første værktøj går ud på at skabe et overblik over, hvordan du bruger din tid. Tegn en stor cirkel på et stykke A4 papir. Fordel så dine opgaver som lagkagebidder. Sæt derefter procent på hver af dine opgaver – hvor meget fylder de. Tæl til sidst sammen, hvor mange procent det bliver til i alt. Ofte viser det sig, at opgaverne fylder 125 – 160%.

I det daglige er vi tilbøjelige til at undervurdere mængden af opgaver og den tid, de tager. Ofte glemmer vi også at afsætte tid til opgaver som for eksempel transport, at besvare e-mails eller forberede møder. Vi får et mere realistisk billede, når vi sætter os og laver en systematisk vurdering. Og ofte viser det sig, at der er for mange opgaver til den tid, vi har til rådighed.

Næste skridt er at lave en mere realistisk version af lagkagen. Der er især tre måder, du kan skabe bedre overensstemmelse mellem tid og opgaver.

• Optimer din tid. Det kan du for eksempel gøre ved at løse nogle opgaver mindre grundigt. Ikke alle opgaver behøver at blive løst 100% – ofte er 60% eller 80 % tilstrækkeligt.
• Uddeleger til dine medarbejdere eller samarbejdspartnere. Lav en liste over, hvilke opgaver du kan uddelegere til hvem. Og så er det vigtigt at have tillid og lade den anden gøre arbejdet som aftalt. Ellers risikerer du at bruge den vundne tid på at kontrollere andres arbejde.
• Prioriter dine opgaver. Har du en leder over dig, kan du søge hjælp til at prioritere. Er du selv den øverste, henter du hjælp ved at genbesøge strategien. Brug den til at vurdere, hvilke opgaver du skal opprioritere, og hvilke du kan nedprioritere, forlænge deadline på eller uddelegere. Igen er det nyttigt at lave en liste, så du har overblik.

2. Lav en realistisk ugeplan

Næste værktøj går ud på at lave en realistisk ugeplan. Lave et skema over din uge og fordel opgaverne fra lagkagen som blokke i skemaet.  Husk at lægge en blok ind til frokost hver dag. Alle hjerner har brug for pause og brændstof fra maden, og det er særlig vigtigt i en travl hverdag. Sørg også for at sætte tid af til planlægning og organisering en gang om ugen, så du løbende kan lave nødvendige tilpasninger, og hele tiden være på forkant.

Mange ledere oplever, at de bliver afbrudt af akutte opgaver og spørgsmål mange gange i løbet af en dag. De faste opgaver bliver derfor spredt over hele dagen. Ved at lægge blokke ind, hvor du ikke må forstyrres, sikrer du dig selv effektiv arbejdstid til de faste opgaver.

Til gengæld skal du sørge for kun at booke 60% af din tid. De resterende 40% er buffertid til de uforudsete opgaver. Dem er der mange af for en leder, så du kommer ikke til at kede dig. Til gengæld giver du hjernen bedre arbejdsbetingelser, fordi den ikke stresses af uløste opgaver eller manglende tid.

Det er særlig vigtigt, at du blokerer nogle tidspunkter, hvis andre kan gå ind og booke dig til møder eller lignende. Det behøver ikke at betyde at du bliver ufleksibel. Du kan altid flytte rundt på blokkene, hvis det passer bedre på en anden måde.

Disciplin, vedholdenhed og måske en sparringspartner

Det lyder umiddelbart let nok. Lav en realistisk vurdering af dine opgaver og planlæg, hvornår du vil gennemføre dem. Desværre er virkeligheden ikke altid helt så enkel. Hverdagen kommer i vejen med uforudsete opgaver og hændelser.

Det kræver derfor disciplin og vedholdenhed, hvis du vil holde fast i din planlægning. Måske er du i stand til at gør det selv. Men ofte bliver resultatet langt bedre, hvis du laver en fast aftale med en sparringspartner, som hjælper dig med til at overholde dine aftaler med dig selv.

I HumanAct arbejder vi med lederudvikling på alle niveauer i både små og store organisationer. Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe dig med at udvikle dig som leder.

Læs artiklen: Mindful i Jakarta

Artiklen er offentliggjort i Psykolog Nyt.