Gå direkte til gode råd: Fem fokuspunkter i samarbejdet

Af Asger Neumann

”Jeg blev læge for at lave lægearbejde. Oveni fik jeg rollen som chef og kompagnon. Det var en større opgave, end jeg havde regnet med, og det tog tid, før jeg fik fodfæste i de roller”.

Sådan sagde en læge til mig for nylig. Og han er ikke alene. Problemstillingen gælder i alle partnerstyrede virksomheder – tandlæger, arkitekter, revisorer og mange andre. Man går ind i partnerskaber for at kunne realisere en drøm om at udøve sit fag. Samtidig skal man være leder og samarbejdspartner og opbygge en arbejdsplads, der fungerer professionelt.

Det er et stykke arbejde, man med fordel kan tage ganske alvorligt. En velfungerende organisation understøtter det faglige arbejde. En dårligt fungerende organisation tager derimod energi fra kerneopgaven, og kan i yderste konsekvens udvikle sig til noget destruktivt og opslidende for både partnere og medarbejdere.

Derfor kan man i partnerskabet ikke undgå at interessere sig for at udvikle strukturer og procedurer, som bidrager til at få én selv, kolleger og medarbejdere til at samarbejde – og på en måde, som styrker tillid og en oplevelse af fair processer. At designe en velfungerende organisation.

Udfordringerne er mange

En udfordring i partnerskabet er ofte, at man hver især kan have forskellige interesser, holdninger og værdier, samtidig med at et fælles fodslag er nødvendigt for at virksomheden kan fungere.

Det kan herunder være svært at være den senest tilkomne partner og måske opleve, at man ikke kommer igennem med sine ideer, eller har den indflydelse, man formelt set har ret til.

Samarbejdet kræver nogle gange besværlige processer, hvor man skal stille insisterende krav til andre mennesker eller kunne blive i processer med partnere, hvor der er uenighed. Man kan så at sige ikke melde sig ud.

Man kunne måske indvende, at det er banalt og gælder for alle arbejdspladser, at samarbejde skal plejes. Men for partnerskabet er der en særlig udfordring i, at der ikke er en chef til at træffe en beslutning, når noget er gået i hårdknude. Der er ingen andre end partnerskabet selv til at løse en udfordring, der har udviklet sig til en konflikt.

Dårligt samarbejde er bøvlet og dyrt

Vi er ofte kommet ind i partnerstyrede virksomheder for at hjælpe dem med at håndtere konflikter eller samarbejdsproblemer mellem partnere eller mellem partnere og medarbejdere.

Problemerne har ofte haft deres årsager i, at man har forsømt at sikre processer og procedurer, der kan værne om samarbejdet. Forsømt at sikre fælles fodslag om, hvad der er partnerskabets kerneopgave. Forsømt at aftale ansvars- og rollefordelinger og hvordan man samarbejder. Forsømt at sikre, at parterne har tillid til hinanden og til, at aftaler følges. Forsømt at sikre, at alle oplever, at processerne foregår på en fair måde.

Et kollegialt partnerskab der ikke tager hånd om samarbejdet kan i værste fald udvikle sig til noget destruktivt, opslidende og måske medføre, at partnerne til sidst går fra hinanden. Det kan være psykisk ganske hårdt, og i sidste instans kan bruddet efterfølgende resultere i langvarige juridisk og økonomisk efterspil.

Plej jeres samarbejde fra starten

Vores anbefaling er, at samarbejdet prioriteres som en eksplicit opgave, også selv om det tager tid fra driften.

Sørg for at afklare jeres gensidige forventninger, roller og ansvarsområder. Formaliser og rammesæt jeres samarbejde. Aftal, hvordan I træffer og implementerer beslutninger. Formaliser en feedback-kultur. Og sørg for løbende at evaluere, hvordan det går.

Måske kan I gøre det selv, men ofte kan det betale sig at inddrage en ekstern person til at styre processerne. På den måde er der ikke en af partnerne, der skal sørge for at holde struktur og styre processen. Alle bliver ligeværdige og kan fokusere på indholdet i diskussionerne.

At formalisere samarbejdet er en proces, der kræver tid i starten, men som uden tvivl vil frigøre ressourcer på længere sigt. Det giver partnerne mulighed for i højere grad at fokusere på deres faglige kerneopgave.

Kilder:

Braskov, S: Når samarbejdet skranter. Månedsskrift for praktisk lægegerning, Vol. 82, 2004, p. 1-13

Braskov, S & Neumann, A.: Partnervalg i lægepraksis – Kærlighed eller fornuft, Månedsskriftet for praktisk lægegerning, januar 2010

Olsen, K. G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T.S.: Virksomhedens sociale kapital  – en hvidbog. Arbejdsmiljørådet, 2008

Kristensen, Tage S.: De seks guldkorn, http://www.arbejdsmiljoweb.dk , 2009