Af Pernille Frisch og Charlotte Juul Sørensen

Vækst, fusion, flytning, outsourcing… både private virksomheder og offentlige organisationer oplever organisatoriske forandringer, der giver anledning til at justere strategien. Et grundigt arbejde med organisationsdesignet kan kvalificere de beslutninger, I tager.

Lad os tage et tænkt, men realistisk eksempel. En førende teknologivirksomhed bliver presset af konkurrenterne. Virksomheden vælger derfor at opbygge et servicekoncept, der yder kunderne specialiseret service. Formålet er både at skaffe nye kunder og at knytte kunderne loyalt til virksomheden, og derved bevare den førende position i markedet.

En umiddelbar løsning her kunne være, at oprette en serviceafdeling. Men det er netop her, organisationsdesign kommer ind i billedet. Før man beslutter sig, er det nemlig en god ide at overveje forskellige måder at organisere sig på.

I det tænkte eksempel er en serviceafdeling er bare én ud af mange muligheder. En anden mulighed kunne være at oprette små serviceteams i virksomhedens forskellige produktafdelinger, og en tredje mulighed at lave samarbejdsaftaler med eksterne virksomheder.

Den perfekte måde at organisere sig findes ikke. Intet organiseringsdesign har kun fordele, de rummer alle dilemmaer og udfordringer. Øvelsen bliver at vurdere, hvilket der er mest hensigtsmæssig i forhold til strategien, og hvilke udfordringer, I helst vil slås med.

Delingsprincipper

Den mest centrale overvejelse i forhold til organisationsdesignet er, hvilke delingsprincipper der skal være gældende. Det handler om, hvilke kriterier I bruger, når I opdeler organisationen i mindre enheder.

I det tænkte eksempel er delingsprincippet funktion. Produktion, udvikling, salg, marketing og service har hver sin afdeling, der udfører hver sin funktion. I forhold til serviceafdelingen har det blandt andet den fordel, at medarbejderne kan sparre med de andre servicemedarbejdere. Har de brug for mere specialiseret viden om produktet, er udfordringen, at de skal opsøge produktionen.

Vælger man i stedet produktkategori som delingsprincip, placerer man måske servicemedarbejderne i de respektive produktafdelinger. Servicemedarbejderen kan dermed sparre med produktudvikleren og få højt specialiseret viden. Samtidig får udvikleren kendskab til problemer med produktet. Det gør det imidlertid vanskeligere for servicemedarbejderne at sparre med hinanden.

Produktopdeling kan for eksempel give god mening, hvis virksomheden udvikler software, der kan serviceres via telefon og skærmdeling. Hvis der derimod er tale om kaffemaskiner, som kræver at servicemedarbejderen udfører service på den konkrete maskine ude hos kunden, er det måske bedre at have små serviceteams fordelt efter geografiske principper, så transporten ud til kunden bliver kort.

Kompetencer

Delingsprincippet har ofte konsekvenser for, hvilke kompetencer, I har brug for i organisationen. Arbejdet med organisationsdesignet kan være med til at tydeliggøre de overvejelser I med fordel kan gøre jer.

I en kommune oplever man måske, at mange familier er i kontakt med både familie- og handicapafdelingen. Man ønsker, at borgeren så vidt muligt kun skal have én sagsbehandler, og slår derfor afdelingerne sammen og laver en fælles modtagelse. Betyder det så, at alle sagsbehandlerne skal have kendskab til lovgivningen for begge områder?

Det kan også være, at man ønsker at levere højt specialiseret viden på forskellige fagområder, og derfor gerne vil organisere medarbejderne i deres respektive faggrupper. Fysioterapeuter for sig, sygeplejesker for sig og ergoterapeuter for dig. Betyder det så, at man får brug for en medarbejder med lederkompetencer indenfor hver enkelt faggruppe?

Delingsprincipperne har på den måde konsekvenser for medarbejdernes kompetencer. I kan være nødt til at opkvalificere de eksisterende medarbejdere eller ansætte nye, med de ønskede kompetencer.

Drop vanetænkningen

Der er mange ting at tage højde for, hvis I vil undersøge, om et givent organisationsdesign understøtter jeres strategi. En måde at få overblik er, at få forskellige muligheder på bordet og opstille scenarier for, hvordan de vil udspille sig i praksis. I kan tegne de forskellige scenarier op i hvert sit klassiske organisationsdiagram og sammenligne dem, eller I kan lave enkle illustrationer, der viser de forskellige muligheder.

Når I har noget visuelt at arbejde med, er det lettere at vurdere konsekvenser af de forskellige måder at organisere sig. Derved kan I forholde jer til, hvilket design der bedst understøtter strategien, samt hvilke muligheder og udfordringer hvert enkelt scenarie giver.

Man kan have tendens til at forfalde til vanetænkning, når man overvejer sit organisationsdesign. Man holder sig til at udvikle organisationen indenfor de eksisterende rammer. Det er ærgeligt. En ny organisering kan nogle gange være det, der skal til, for at booste strategien, så virksomheden når sine mål.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign.