Kom godt tilbage til arbejdspladsen

Af Palle Grzona, Søren Braskov, Pernille Frisch, Asger Neumann og Charlotte Juul, HumanAct

Endelig. Efter mange uger med hjemmearbejde eller intet arbejde begynder vi nu så småt at vende tilbage til vores arbejdspladser. Noget, de fleste af os ser frem til. Desværre er det ikke den gamle, kendte hverdag, vi vender tilbage til. For vi skal stadig holde afstand, spritte af og passe på os selv og hinanden.

Mens vi gik hjemme har vi hver især håndteret situationen på vores måde. Nogle er meget konsekvente, andre tager mere løst på det. Nogle er selv eller har pårørende i risikogruppen, andre ikke. De forskellige tilgange til hverdagen med corona kan give uoverensstemmelser eller ligefrem konflikter.

På arbejdspladsen må vi derfor finde en fælles måde at håndtere den nye hverdag på. En måde, der rummer den virkelighed, vi alle må forholde os til: At corona kommer til at være en del af vores hverdag i lang tid fremover.

Det gør man efter vores mening bedst ved at have en fast procedure der både sikrer, at der er plads til dialog og aftaler og, at snakken om corona ikke kommer til at fylde det hele. Vi har lavet et bud på, hvordan sådan en procedure kunne se ud.

CoronaDialogMøder – CDM

Vores forslag er, at man en gang om ugen holder et CoronaDialogMøde (CDM). Mødet varer 30-60 minutter. Efterhånden som hverdagen bliver mere rutine igen, kan man korte mødet ned, holde det mindre hyppigt og eventuelt lægge det som et fast punkt på et almindeligt personalemøde. Hvis der opstår akutte udfordringer, kan man selvfølgelig holde et ekstra møde.

Der er en fast struktur og en klar mødeledelse. Mødelederen sikrer, at fokus er på corona, at dagsordenen bliver overholdt, at alle udtaler sig og bliver hørt, og at der bliver truffet de nødvendige aftaler.

Vores forslag til dagsorden for det faste CDM er:

1. Status på regler og retningslinjer fra myndighederne.

Lederen indleder mødet med en kort status på regler og retningslinjer fra relevante myndigheder. Lederen gør også rede for, hvordan virksomheden håndterer dem, og hvilke eventuelle udfordringer der er.

2. Individuel håndtering og udfordring af situationen

Alle får ordet efter tur og fortæller, hvordan de hver især håndterer den aktuelle situation i det daglige arbejde, og hvilke udfordringer og problemer de oplever.

Det kan for eksempel handle om:

• Hvordan medarbejderne hver især har indrettet sig med de muligheder og begrænsninger, der ligger i situationen.
• Hvilke reaktioner de oplever i sig selv og fra omgivelserne på deres måde at indrette sig på.
• Hvor tingene lykkes som medarbejderne gerne vil, og hvor det bliver vanskeligt.
• Hvilke idéer vil de gerne dele som inspiration.
• Hvilke spørgsmål vil de gerne have gruppens hjælp til at finde nye svar på.

I den snak er det vigtigt, at der ikke bliver fokus på rigtigt og forkert, men på den enkeltes oplevelse af situationen. Der skal være plads og tryghed til, at alle giver udtryk for deres tvivl og usikkerhed. Mødelederen skal derfor sikre, at der ikke opstår diskussion om en medarbejders oplevelser på dette tidspunkt.

3. Drøftelse og beslutninger vedrørende fælles udfordringer

De problemstillinger, der er kommet frem under punkt 2 og som og som kræver en form for løsning, drøftes og der træffes beslutninger.

Der kan for eksempel være forskel på, hvor meget medarbejderne gør ud af at spritte af, og hvor nøjeregnende de er med den fysiske afstand. Der kan være udfordringer i forhold til at indrette arbejdspladsen efter myndighedernes anbefalinger. Der kan også være forskel på, i hvor høj grad medarbejderne ønsker og behøver at møde fysisk på arbejdspladsen.

I den snak er det vigtigt at have klare aftaler om, hvem der træffer beslutninger og hvordan. Nogle udfordringer løses måske bedst ved at to medarbejdere selv finder frem til et kompromis. Nogle gange skal alle medarbejdere måske blive enige. I andre tilfælde kan det være nødvendigt, at lederen træffer en beslutning.[1]

Fast struktur giver psykologisk tryghed

Formålet med at have en fast struktur er naturligvis at få løst de udfordringer, som corona-situationen giver. Men lige så vigtigt er det, at den skaber psykologisk tryghed blandt medarbejderne. Det virker på flere måder.

For det første sikrer dialogerne et rum, hvor udfordringerne bliver taget op. Det er især godt for de medarbejdere, der har tendens til at bekymre sig. De har vished for, at eventuelle bekymringer bliver taget alvorligt på rette tid og sted.

Men dialogen sikrer også, at man ikke taler om corona hele tiden. Udfordringer og problemer bliver noteret på dagsordenen og taget op på næste møde. Det er godt, både for dem der bekymrer sig og dem, der ikke kan holde ud at tale mere om corona. Alle kan parkere deres udfordringer og koncentrere sig om arbejdet. Coronadialogen bliver afgrænset.

Adskil corona fra almindelig drift

Et andet formål med CDM er at skelne klart mellem udfordringer vedrørende corona, og udfordringer, der vedrører det sædvanlige samarbejde og den almindelige drift.

Det understøtter mødelederen ved at holde fokus på dagsorden til det specifikke møde og sikre, at alle udtaler sig og bliver hørt. Det er vigtigt for os som mennesker, specielt i denne tid, at møde anerkendelse for vores synspunkter. Også selv om konklusionen på drøftelsen ikke nødvendigvis bliver en løsning, som er 100%, som ens eget input lagde op til.

Det kræver en skarphed hos lederen – kombineret med evnen til at tage ansvar, bevare roen og vise vejen.

Dialog er den bedste vej

Behøver vi nu det, kunne man indvende. Der er jo regler og procedurer, og hvis alle bare overholder dem, er der vel ingen problemer.

Så nemt går det nok desværre ikke. Jo, der er regler og procedurer, men der vil komme brud på dem, og der vil være gråzoner. Det skal man også kunne håndtere på arbejdspladsen. Vigtigt er det også at huske, at folk kommer fra hjemmearbejdet, hvor hver enkelt har kunnet sætte sine egne rammer. Nu skal vi tilbage til det fælles rum. Det bliver krævende for alle.

Vi mener ikke, at man kan håndtere usikkerhed på anden måde end at tale om den. Og den samtale kan man med fordel samle i et rum, hvor lederen anerkender og forstår, at medarbejdere er mennesker, som reagerer forskelligt.

Med en målrettet indsats på dette område vil du som leder medvirke til, at medarbejderne og samarbejdet om opgaverne fungerer optimalt under de givne omstændigheder. Fordi I –  i fællesskab – kan holde faktorerne tydeligt adskilt.

[1] Læs mere om forskellige typer af beslutninger i artiklen: Ved dine medarbejdere, hvordan du træffer beslutninger?