Af Søren Braskov

”Jeg troede, at vi havde et ok samarbejde og en fin trivsel, men pludselig brød helvede løs… ” Det fortalte en kompagnon i en lægepraksis mig forleden. Den historie har vi hørt mange, når vi har skulle forsøge at redde partnerskabet i en praksis, hvor kompagnoner er gået helt galt af hinanden.  Det viser sig gang på gang, at små tvister og uenigheder ikke for alvor bliver afdækket og håndteret løbende. Det indebærer den risiko, at man kommer for langt ud ad en tangent til, at partnerskabet kan reddes.

Vi (min kollega Asger Neumann og jeg) har igennem mere end 20 år haft et særligt fokus på Almen Praksis og her især på, hvordan kompagnonerne håndterer den svære udfordring, det er, at drive virksomhed sammen. Det er igennem årerne ikke blevet lettere i takt med, at der kommer flere ansatte i praksis og kompleksiteten bliver større. Vi har udviklet forskellige HR-værktøjer herunder DUP, som primært har været et værktøj til at afdække, hvorvidt en potentiel ny kompagnon passer ind i fællesskabet. DUP’en har vi arbejdet og videreudviklet på igennem mere end 10 år. Erfaringen viser, at de temaer, den afdækker, er meget vigtige at være enige om eller afklarede med.

Med de erfaringer i baghovedet har vi udviklet DUP’en til også at kunne bruges på et igangværende partnerskab, hvor der et ønske om eller et behov for at afdække, hvordan det går med samarbejdet og trivslen blandt kompagnoner. Vi kalder den ”DUP – Samarbejde & Trivsel ”.

DUP – Samarbejde og Trivsel

DUP – Samarbejde og Trivsel undersøger samarbejdet og trivslen indenfor nedenstående seks områder:

• Konsultationen (lægefaglige opgaver og mødet med patienten)
• Personale (personaleledelse og trivsel)
• Samarbejde (mellem lægerne indbyrdes og organisering)
• Klinik (klinikudstyr, medicinsk teknologi og metode)
• Partnerrelationer (dagligdag og tillid)
• Etik (etiske dilemmaer)

DUP – Samarbejde og Trivsel, besvares online på samme måde som DUP’en. Onlinespørgeskemaet består af 36 spørgsmål indenfor de seks hovedkategorier. Hver partner vurderer på en skala fra 1 til 5, hvor enig man er i hvert enkelt spørgsmål. Desuden vurderer man, hvordan man tror, hver enkelt af de andre partnere svarer på det samme spørgsmål. Efter besvarelsen modtager alle en oversigt med både egne og andres svar. (?) Desuden en guide til, hvordan oversigten skal læses og bruges i forbindelse med det kommende Trivselsdialogmøde, hvor vi arbejder med besvarelserne.

Eksempler på spørgsmål er:

• Patienten kan til enhver tid booke tid hos en kollega for en ”second opion”.
• Vi har et godt samarbejde om de daglige opgaver.
• Vi er alle ajour med instrukser og procedurer, der er vigtige og nødvendige.

Struktureret gennemgang af samarbejdet

Vores erfaring viser, at det er meget hjælpsomt, at partnerne struktureret kommer igennem områder, som de normalt ikke får talt om. Det er også anderledes at svare på et spørgsmål, end det er selv at tage et spørgsmål op. Det kan måske lyde lidt mærkeligt, men jeg tænker at de fleste kender situationer, hvor man kan tænke: ”Hvis jeg bliver spurgt lige nu, så vil jeg sige det.” Men ofte bliver man ikke lige spurgt, og det kan være svært at finde rette tid og sted at bringe problemet på banen.

Det gælder især, når vanskelighederne er stadig er små. Mange vil – i samarbejdets ånd (eller konfliktskyhed) – ikke problematisere noget, som måske går over af sig selv. Men de færreste problemer går over af sig selv. En bedre strategi er, at adressere problemet før det vokser sig stort, og uden nødvendigvis at vide, hvad løsningen er.

Når partnerne er ligestillede i kompagniskabet, bestemmer ingen over de andre. Men det er konstruktivt for partnerskabet at få talt og beskrevet, hvad man er uenig om. Selvom det kan lyde lidt søgt, så kan det være yderst konstruktivt at være enige om være uenige på nogle punkter. På andre punkter – hvis uenigheden trækker dybe spor ned i patientbehandlingen eller vanskeliggøre arbejdsmiljøet for ansatte – kan man ikke lade dem ligge som ”blot uenigheder”. Så er der brug for aftaler, procedurer eller lignende.

Se de blinde pletter

DUP værktøjet er anderledes end andre test på den måde, at alle bliver bedt om også at angive, hvad de tror, at de andre partnere vil svare på spørgsmålene. Igennem arbejdet med den oprindelige DUP har vi set, hvor brugbart det er at afdække, hvilket kendskab partnerne har både til hinanden og til sig selv.

Oversigten sammenligner hver enkelt partners eget svar på et givent spørgsmålet med de andre partneres bud på vedkommendes svar. Tager som eksempel spørgsmålet: ”Vi alle ajour på instrukser og procedurer, der vigtige og nødvendige”. En partner scorer måske sig selv 5 – altså helt i top – , mens en eller flere af de andre scorer vedkommende til 1 eller 2 – altså i bund.

Her bliver dialogen rigtig interessant. Skyldes den forskellige score, at pågældende partner er blind for sine egne mangler? Fornægter vedkommende sin egen inkompetence? Eller er det partnerne, som tager fejl og blot har på fornemmelsen, at vedkommende partner ikke er ordentlig ajour? Kan partnerne komme med eksempler på, at vedkommende for eksempel ikke har ageret korrekt i forhold til aftalte procedurer?

Det modsatte kan naturligvis også ske. At en partner scorer sig selv i bund, mens de øvrige partnere giver vedkommende en høj score på et område. Også her er det interessant at undersøge, hvad der er på spil. Ser vedkommende for eksempel ikke sine egne styrker og kompetencer?

Værktøjet er designet på den måde med Joharis vindue i tankerne (se figur). Alle mennesker har et blindt område. Noget ved sig selv, som man ikke ser, men som nære personer i omgivelserne kan se. De blinde pletter kan blive synlige og bevidste i det øjeblik, andre gør opmærksom på dem.

Det er her partnerskabet (også) har sin værdi, idet de blinde pletter bliver mindre som tiden går og samarbejdet udvikler sig. Det rummer store muligheder for udvikling, da det jo først er i den situation, at man bliver bevidst om en uheldig adfærd, at man vitterligt har mulighed for at ændre den.

Det kan lyde ubehageligt, at få afdækket blinde pletter i et kollegialt forum. Sådan plejer det ikke at opleves, når vi afholder Trivselsmøde med udgangspunkt i DUP – Samarbejde og Trivsel. Oftest er fokus på problemer, som er til stede i det daglige, men først nu bliver adresseret, talt om og løst. Heldigvis er det også ofte sådan, at en kompagnon går fra Trivselsmødet med løftet pande, fordi vedkommende er blevet bevidst om, at hun er for negativ kritisk dømmende overfor sig selv, og at andre ser hende som mere kompetent end hun selv gør.

Tag hånd om trivslen i tide

DUP-besvarelsen er således en anledning til at komme frem med det, der nu måtte være. Her er det hjælpsomt, at alle har svaret ærligt på de spørgsmål, som DUP’en stiller. Og det er hjælpsomt at den konstruktive dialog styres af en professionel facilitator.

Det er vores erfaring, at alt for mange partnerskaber lider under, at vanskeligheder og konflikter ikke bliver håndteret i tide. Selvom der er igennem årene har udviklet sig en større forståelse og opmærksomhed på det psykiske arbejdsmiljø for lægerne/kompagnoner selv, så er det fortsat et underprioriteret område. Det er afgørende vigtigt at uenigheder tages i opløbet. Konflikter eskalerer meget nemt, og ender med at handle om den enkelte som person.

Mere konstruktivt er det at holde problemerne på konflikttrappens nederste trin, hvor man anerkender, at være uenige. Her kan man bedre arbejde med partnernes forskellige tilgange til, hvordan samarbejdet skal fungere og hvordan opgaverne skal fordeles.

Det er også vores erfaring, at konflikthåndtering (mediation, konfliktmægling m.m.) i højere anerkendes som en faglig kompetence, som nogle har trænet igennem mange år, og derfor professionelt kan bistå med. Og at det kan være gavnligt at søge hjælp udefra, når følsomme og vigtige personlige og arbejdsmæssige forhold skal bringes på banen.

Det er vi i HumanAct – ud fra et forretningsmæssigt perspektiv – selvfølgelig tilfredse med. Men endnu mere tilfredse er vi med, at kompetencen fremmer et godt psykisk arbejdsmiljø for de praktiserende læger. Og fra forskningen ved vi, at der er en sammenhæng mellem godt psykisk arbejdsmiljø og plus på bundlinjen. Der er derfor mange gode grunde til at sætte samarbejde og trivsel på dagsorden – også når det handler om lægerne selv.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi hjælper læger i almen praksis med at udvikle deres forretning og trivsel.