Skab professionelt samarbejde i partnerstyrede virksomheder
Det kræver en systematisk indsats at opbygge en velfungerende organisation og et professionelt samarbejde i partnerstyrede virksomheder. Men på langt sigt sparer det både tid og kræfter.
”Jeg blev læge for at lave lægearbejde. Oveni fik jeg rollen som chef og kompagnon. Det var en større opgave, end jeg havde regnet med, og det tog tid, før jeg fik fodfæste i de roller”.
Sådan sagde en læge til mig for nylig. Og han er ikke alene. Problemstillingen gælder i alle partnerstyrede virksomheder – tandlæger, arkitekter, revisorer og mange andre. Man går ind i partnerskaber for at kunne realisere en drøm om at udøve sit fag. Samtidig skal man være leder og samarbejdspartner og opbygge en arbejdsplads, der fungerer professionelt.
Det er et stykke arbejde, man med fordel kan tage ganske alvorligt. En velfungerende organisation understøtter det faglige arbejde. En dårligt fungerende organisation tager derimod energi fra kerneopgaven, og kan i yderste konsekvens udvikle sig til noget destruktivt og opslidende for både partnere og medarbejdere.
Derfor kan man i partnerskabet ikke undgå at interessere sig for at udvikle strukturer og procedurer, som bidrager til at få én selv, kolleger og medarbejdere til at samarbejde – og på en måde, som styrker tillid og en oplevelse af fair processer. At designe en velfungerende organisation.
Udfordringerne er mange
En udfordring i partnerskabet er ofte, at man hver især kan have forskellige interesser, holdninger og værdier, samtidig med at et fælles fodslag er nødvendigt for at virksomheden kan fungere.
Det kan herunder være svært at være den senest tilkomne partner og måske opleve, at man ikke kommer igennem med sine ideer, eller har den indflydelse, man formelt set har ret til.
Samarbejdet kræver nogle gange besværlige processer, hvor man skal stille insisterende krav til andre mennesker eller kunne blive i processer med partnere, hvor der er uenighed. Man kan så at sige ikke melde sig ud.
Man kunne måske indvende, at det er banalt og gælder for alle arbejdspladser, at samarbejde skal plejes. Men for partnerskabet er der en særlig udfordring i, at der ikke er en chef til at træffe en beslutning, når noget er gået i hårdknude. Der er ingen andre end partnerskabet selv til at løse en udfordring, der har udviklet sig til en konflikt.
Dårligt samarbejde er bøvlet og dyrt
Vi er ofte kommet ind i partnerstyrede virksomheder for at hjælpe dem med at håndtere konflikter eller samarbejdsproblemer mellem partnere eller mellem partnere og medarbejdere.
Problemerne har ofte haft deres årsager i, at man har forsømt at sikre processer og procedurer, der kan værne om samarbejdet. Forsømt at sikre fælles fodslag om, hvad der er partnerskabets kerneopgave. Forsømt at aftale ansvars- og rollefordelinger og hvordan man samarbejder. Forsømt at sikre, at parterne har tillid til hinanden og til, at aftaler følges. Forsømt at sikre, at alle oplever, at processerne foregår på en fair måde.
Et kollegialt partnerskab der ikke tager hånd om samarbejdet kan i værste fald udvikle sig til noget destruktivt, opslidende og måske medføre, at partnerne til sidst går fra hinanden. Det kan være psykisk ganske hårdt, og i sidste instans kan bruddet efterfølgende resultere i langvarige juridisk og økonomisk efterspil.
Plej jeres samarbejde fra starten
Vores anbefaling er, at samarbejdet prioriteres som en eksplicit opgave, også selv om det tager tid fra driften.
Sørg for at afklare jeres gensidige forventninger, roller og ansvarsområder. Formaliser og rammesæt jeres samarbejde. Aftal, hvordan I træffer og implementerer beslutninger. Formaliser en feedback-kultur. Og sørg for løbende at evaluere, hvordan det går.
Måske kan I gøre det selv, men ofte kan det betale sig at inddrage en ekstern person til at styre processerne. På den måde er der ikke en af partnerne, der skal sørge for at holde struktur og styre processen. Alle bliver ligeværdige og kan fokusere på indholdet i diskussionerne.
At formalisere samarbejdet er en proces, der kræver tid i starten, men som uden tvivl vil frigøre ressourcer på længere sigt. Det giver partnerne mulighed for i højere grad at fokusere på deres faglige kerneopgave.
Fem fokuspunkter i samarbejdet
1. Prioriter samarbejdet som en selvstændig opgave.
Man kan være tilbøjelig til at tænke, at samarbejdet går mere eller mindre af sig selv, hvis man kender og kan lide sine kompagnoner. Men selvom man kender hinanden i forvejen, kan man have meget forskellige tilgange til arbejdet og forskellige meninger om, hvordan tingene skal gøres.
Derfor er det nødvendigt at prioritere samarbejdet som en opgave i sig selv og løbende afsætte tid til at finde og bevare det fælles fodslag.
2. Formaliser, rammesæt og evaluer samarbejdet.
Hvis man kender hinanden i forvejen, er man måske vant til at snakke uformelt hen over frokosten. Men er man flere i et samarbejde, kan det medføre uklarhed om, hvornår og hvordan tingene bliver drøftet, og hvordan beslutninger bliver truffet.
Sørg derfor for at skelne mellem jeres formelle og uformelle samvær. Det gør man bedst ved at have klare aftaler om, hvilke møder man holder, og hvornår man drøfter hvad. Og løbende at evaluere om samarbejdet fungerer hensigtsmæssigt.
3. Opbyg en god mødepraksis
En god mødepraksis vil ofte indebære, at man holder forskellige typer møder. Der kan for eksempel være driftsmøder, faglige møder, personalemøder, og møder eller seminarer med mere strategiske og visionære emner.
Det er vigtigt, at alle deltagere i et møde er klar over, hvilken type møde der er tale om, og hvad formålet er. En dagsorden og en ordstyrer er to enkle og gode redskaber til at sikre, at man holder sig til de emner, der er relevante for det pågældende møde.
4. Afklar rollefordeling og forventninger til hinanden.
Hvis man har kendt hinanden og samarbejdet længe, har man ofte udviklet en implicit forståelse af, hvem der varetager hvilke opgaver. Det indebærer imidlertid en stor risiko for, at man går fejl af hinanden.
Sørg for at tage åbne drøftelser af, hvem der har ansvaret for hvilke områder i jeres samarbejde. Ikke mindst er det vigtigt at blive enige om, hvilke mandater de enkelte partnere har – hvilke beslutninger kan man træffe her især, og hvilke beslutninger skal træffes i fællesskab.
5. Hav klare procedurer for, hvordan I træffer beslutninger.
Man kan stemme om tingene, eller man kan prøve at blive enige allesammen. Man kan lade de tilstedeværende træffe beslutningen, eller man kan vente til alle er tilstede. Der er mange forskellige måder at træffe beslutninger på, og hvis ikke man er klar på og enige om, hvilken metode man bruger, er det lettere at stille spørgsmålstegn ved beslutningen efterfølgende.
Sørg derfor for at blive enige om, hvordan I træffer beslutninger.
Det besværlige partnerskab
Partnerskab er ind imellem besværligt. Sådan er det bare. En accept af dette er vigtigt. Så en god holdning til partnerskabet ligner den gode holdning til et ægteskab:
- Du kan ikke altid få det som du vil have det
- Der findes ingen perfekte partnerskaber
- Komplekse problemer har sjældent nemme løsninger
- Du kan ikke kontrollere dine partnere, kun dig selv
- Du kan påvirke din partner, men mest positivt gennem værdsættelse, engagement og konstruktiv opbyggelighed.
- Konflikter og interesseforskelle er uundgåelige, men kan foregå på en fair måde og med et mål om at reparere eller finde løsninger til fælles bedste.
- At tage vare på ”gensidighed” i partnerskabet styrker stabilitet og udvikling.
Samarbejde i lægehuse
Til lægehuse kan vi anbefale vores egen metode, Partner Udviklings Samtaler (PUS). Med den har vi igennem snart 10 år hjulpet læger i almen praksis og speciallægehuse med at styrke det kollegiale samarbejde og udvikle den sociale kapital.
Mere: Partner Udviklings Samtaler
Kilder:
Braskov, S: Når samarbejdet skranter. Månedsskrift for praktisk lægegerning, Vol. 82, 2004, p. 1-13
Braskov, S & Neumann, A.: Partnervalg i lægepraksis – Kærlighed eller fornuft, Månedsskriftet for praktisk lægegerning, januar 2010
Olsen, K. G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T.S.: Virksomhedens sociale kapital – en hvidbog. Arbejdsmiljørådet, 2008
Kristensen, Tage S.: De seks guldkorn, http://www.arbejdsmiljoweb.dk , 2009
