Sådan styrker man samarbejdskraft i organisationer

Af Palle Grzona

Når man udformer et organisationsdesign i virksomheden, er det en vigtig parameter, at det skal være så nemt som muligt at arbejde sammen. For når det lykkes, at folk på tværs af virksomheden samarbejder godt, er der også alle muligheder for, at udvikling og drift forgår planmæssigt og med gode resultater.

Derfor er det også frustrerende og ofte svært forståeligt, når det viser sig, at det velfungerende og produktive samarbejde, som var målet, ikke sker som forventet. Når man for eksempel oplever, at leverancer i et fælles udviklingsprojekt ikke holder tidsrammen. Og når de involverede, giver forklaringer, som skyder skylden på andre, og som i øvrigt ikke giver en samlet beskrivelse af, hvad problemet egentlig er.

Derfor er det vigtigt at sikre, at organisations-designet udmønter sig i effektivt samarbejde. Det kan være svært at overskue, hvordan man griber det an. Selv, finder jeg det nødvendigt at bruge tre trin:

1. Undersøgelse
2. Udvikling
3. Opfølgning

Undersøgelsen

I undersøgelsesfasen er det vigtigt at danne sig et billede af den relationelle kapacitet hos de mennesker, som skal lykkes med et samarbejde, for at skabe gode resultater.

Relationel kapacitet[i] er et udtryk for menneskers evne til at indgå i samarbejde med andre på relevante måder i forhold til de aktuelle behov og problematikker, der er i det arbejdsfelt, som de samarbejder i.

Deri ligger også de enkelte personers evne til at omstille sig til de krav og behov, som viser sig i opgaveforløbet, og samarbejde med forskellige personer, hvor det er hensigtsmæssigt.

Undersøgelsen foregår via en enkel undersøgelsesmetode, og der er tre trin i undersøgelsen:

1. Afdækning af kerneproblematikken.
2. Afdækning af, hvem der er involveret i samarbejdet.
3. Afdækning af, hvordan samarbejdet fungerer nu.

Undersøgelsen giver et detaljeret billede af, hvor i virksomhedens opgaveløsning der er effektive samarbejder, og hvor det ikke lykkes i tilstrækkelig grad. Resultatet viser hver af de involverede personers vurdering af samarbejdet med de øvrige involverede.

Udvikling

Indgangen til udviklingsfasen sker på baggrund af de data, som undersøgelsen har samlet. Her starter man med at se nærmere på, hvilke grunde der kan være til de mangelfulde samarbejder, og hvordan det kan udvikles til det bedre.

Det kan være det viser sig, at aftalerne imellem samarbejdsparterne er uklart formuleret, eller at der er uenighed om, hvem der har ansvar for hvad. Det kan også være, at der ikke er nok klarhed om, hvad de enkelte funktioner i samarbejdet kræver af de personer, som skal tage sig af det.

Hvis kravene er uklare, kan det være en hjælp at bruge en analyseramme som eksempelvis Levels of Work[ii]. I LoW skelner man mellem fem niveauer ud fra, hvad opgaver på de forskellige niveauer kræver af de personer, som udfører dem. Det vigtige her er, at der bliver klar forståelse af, hvad hver enkelt funktion skal bidrage med i samarbejdet, og hvad det kræver af den, som har ansvaret for funktionen.

Når kravene er tydelige for alle, er næste trin at aftale, hvad der skal til, for at de forskellige personer i samarbejdet kan støtte hinanden bedst muligt i at lykkes hver især og lykkes med samarbejdet. Det kan være, at man finder frem til, at der er brug for sparringsmøder, hvor hver enkelt fremlægger sine opgaver og får idéer til næste skridt eller til håndtering af vanskeligheder. Eller det kan være, at der bliver enighed om, at det vil være hjælpsomt med en mentor for nogle af de involverede.

Udviklingsfasen munder ud i en konkret plan for, hvordan de konkrete problemer, som har præget samarbejdet, håndteres i den kommende tid. Planen beskriver målene for indsatsen, og hvad hver enkelt person skal have særligt fokus på i samarbejdet.

Opfølgning

Trin 3 om opfølgning skal også fremgå af planen. Al forandring af menneskers adfærd er vanskelig, fordi vi naturligt søger tilbage til noget velkendt, også selv om det ikke er velfungerende. Så planen indeholder jævnlige opfølgninger, hvor det er læring og justering der er i fokus.

Læring som mindset er afgørende, for det skaber et klima, hvor dét at lave fejl er mindre skamfuldt, og i stedet ses som et nødvendigt trin i al udvikling. Derved understøtter opfølgningsmøderne den relationelle kapacitet gennem udveksling af feedback, erfaringer og idéer.

Opfølgningen sikrer desuden en forhøjet opmærksomhed hos alle på, hvordan den enkeltes indsats påvirker helheden og samarbejdet, og hvordan det bedst mulige samarbejde kan udvikles.

Systematik giver overblik

Det er min erfaring, at den systematiske fremgangsmåde, jeg beskriver, er nødvendig for at skabe målrettet udvikling. Med fokus på alle tre trin sikrer man et solidt grundlag, tydelig retning og jævnlig opfølgning. Dermed skaber man den nødvendige ramme for at alle involverede forstår, hvad de skal gøre for at lykkes, og at alle får hjælp til at holde fokus på at gennemføre det.

I nogle tilfælde kan en virksomhed gennemføre trinene selv – især hvis organisationen ikke er alt for kompleks. I andre tilfælde vil det være en fordel at have en konsulent til at gennemføre processen.

[i] Storch, J. & Hornstrup C. (2019): “Relationel kapacitet – sammenhæng i offentlige organisationer”, Forlaget Mindspace

[ii] MacDonald I. et al. (2018): “Systems Leadership: Creating Positive Organisations”, Ruthledge